管理者+HR双重视角，学完GCDF如何赋能团队与个人发展？

去年，我有幸踏入北森的课堂深造，这段学习经历深刻重塑了我作为管理者的视角。重返企业岗位后，我愈发敏锐地洞察到，作为管理者，尤其是身处高层的角色，面临着诸多挑战与痛点。

其中，一个显著的问题便是团队效能的瓶颈——基层领导者与部门负责人的能力短板，往往让高层管理者感到力不从心，团队执行力与协作效率难以达到预期。

此外我还观察到，尽管HR部门本应在企业中扮演着至关重要的角色，但现实情况却不尽如人意。许多企业内，HR职能的缺失或专业化程度不足成为常态，企业对HR部门价值的认知与重视程度也远远不够。

这种现状无疑为企业的长远发展与持续竞争力构筑了重重障碍，限制了企业在人才战略、组织文化及效能提升等方面的潜力释放。因此，如何加强HR的专业建设，提升其在企业中的战略地位，成为亟待解决的关键问题。

HR领域涵盖了六大核心模块：人力资源规划、员工关系管理、绩效管理、薪酬福利设计、培训与发展以及招聘与配置。

在这一体系中，HRBP（Human Resources Business Partner）作为连接业务与人力资源的桥梁，被赋予了“最懂业务的人力资源”与“最贴近业务的人事伙伴”的角色定位。

然而，一个不容忽视的现象是，当企业面临组织调整或裁员压力时，HRBP岗位往往首当其冲，成为被裁减的对象之一。

这一现象深刻揭示了企业内部职责分配与角色重要性的微妙变化。在HRBP角色被削弱或缺失的情况下，员工的培养与发展责任自然而然地转移到了直线管理者肩上。

这意味着，直线管理者需承担起更为全面的职责，包括但不限于员工的职业发展规划、能力提升及团队绩效管理等。这种转变不仅是对管理者能力的一次考验，也是企业组织结构优化与职能重新定位的体现。

因此，我们可以得出这样的结论：在一个企业中，虽然HR部门及其专业职能不可或缺，但在特定情境下，其部分职责可以由更加贴近业务、更具决策权的管理者来承担。

换言之，企业可以没有传统意义上的完整HR部门，但绝对不能没有高效、负责的管理者团队。因为，正是这些管理者，构成了企业持续发展与员工成长的关键驱动力。

当身兼HR与管理者的双重角色时，筛选候选人的过程便成为了一项既需专业性又需战略眼光的任务。以下是我个人在筛选候选人时尤为看重的几个关键点：

1. 知识技能匹配度

首要考察的是候选人的专业知识与技能是否与我们岗位需求高度契合。通过详细审阅其过往工作经历、项目成果及教育背景，我们可以初步判断其是否具备直接上岗所需的专业能力，以减少后续培训成本。

2. 综合技能与潜力

除了专业技能外，我还特别关注候选人的综合技能，如管理能力、识人用人能力、培训指导能力、向上管理（汇报）能力、跨部门协作与沟通能力等。这些能力对于推动团队进步、促进组织发展至关重要。

3. 通用技能

良好的沟通表达能力、演讲技巧及谈判能力是现代职场中不可或缺的通用技能。这些能力不仅有助于个人职业发展，更能提升团队整体效能。

4. 价值观契合度

价值观是一个人的行为准则与判断标准，它决定了个人与组织的契合程度。只有与企业文化和价值观相契合的候选人，才能更好地融入团队，为组织贡献价值。

5. 工作动机与期望

了解候选人的工作动机（如薪资期望、职业发展路径、工作生活平衡等）及通勤距离等实际因素，有助于我们更全面地评估其是否适合该岗位及组织。同时，这也有助于我们在后续谈判中提供更具吸引力的条件，以吸引并留住优秀人才。

值得注意的是，价值观和工作动机往往是难以通过培训来改变的，因此在选人过程中应给予特别关注。

为了更准确地评估这些方面，我们可以借助专业的测评工具和方法，如心理测评、行为面试技巧等，以辅助我们做出更加科学、合理的选择。

MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）的起源深深植根于心理学领域，它是由凯瑟琳·库克·布里格斯（Katharine Cook Briggs）与其女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯（Isabel Briggs Myers）共同研发的一套个性化测评系统。

• E（Extraversion）代表外向

这类人倾向于通过与外部世界的互动获得能量，喜欢社交和多样化的工作环境，擅长同时处理多个任务

• I（Introversion）代表内向

这类人更享受独立工作或小团体中工作，通常深思熟虑，偏好有条理且集中的工作方式

• S（Sensing）代表实感

这类人注重现实和具体信息，依赖五官获取数据，并应用经验和常识解决实际问题。

• N（Intuition）代表直觉

这类人关注可能性和大局观，喜欢观察事物模式，重视创新和创造性解决方案

• T（Thinking）代表思考

这类人在做决策时倾向于使用逻辑和分析，客观地权衡利弊，强调诚实和一致性

• F（Feeling）代表情感

这类人在做决策时会考虑个人和他人的感受，强调个人价值观和对他人的影响

• J（Judging）代表判断

这类人喜欢有计划和组织的生活方式，倾向于制定并坚持计划，管理事务并遵守规则

• P（Perceiving）代表感知

这类人更灵活和随意，喜欢保持选择开放，适应环境变化，并倾向于顺其自然地行动

面对不同MBTI类型（特别是内向型I与外向型E）的团队成员时，采取灵活且贴心的沟通策略对于提升团队整体效率与和谐氛围至关重要。

对于内向型（I）的团队成员，他们倾向于在独处中充电，通过自我反思来整理思绪和情绪。因此，当他们遇到挑战或情绪波动时，给予他们一定的私人空间和时间，让他们能够自由地与自己相处，是极为必要的。这样做不仅能帮助他们有效消化负面情绪，还能在之后的工作中展现出更高的专注度和效率。当观察到他们似乎已经调整好自己的状态时，再适时地与他们讨论工作事宜，往往能收获更加积极和富有成效的对话。

相反，外向型（E）的团队成员则更倾向于通过社交互动来获取能量和灵感。他们可能更希望在面对困难时，能够立即得到同事或领导的关注和支持。对于这样的团队成员，主动陪伴他们聊天，倾听他们的想法和感受，并积极参与互动，将是一种非常有效的支持方式。通过这种积极地交流，不仅能够帮助他们快速恢复能量，还能在集思广益中共同找到更加优秀的解决方案。

无论是给予内向型成员独处的时间，还是与外向型成员保持紧密的互动，都能让团队成员在更加舒适和高效的状态下工作，共同推动团队目标的实现。

在职场当中 S型和N型的人他们所表达出来的职业习惯是不一样的。针对不同性格类型的老板，我们可以采取以下策略来优化汇报过程：

对于务实且抠细节的老板（即MBTI中的S型），他们往往对工作的具体执行过程和结果有着极高的要求。因此，在向他们做汇报时，我们应更加注重对事情细节的描述。这包括但不限于项目的具体进展、遇到的问题及解决方案、数据支持及成果展示等。

而对于偏向于直觉型的老板（即MBTI中的N型），他们更注重整体观念和创新思维，往往能够快速捕捉到问题的核心和趋势。因此，在向他们做汇报时，我们应先简明扼要地阐述我们的总观点和核心思路，以吸引他们的注意力和兴趣。一旦他们在观点上表示认可或接纳，我们就可以进一步展开细节讨论。

与不同风格的老板沟通时，我们需要灵活调整汇报策略，以更好地适应他们的需求和偏好。通过精准把握老板的沟通风格和工作习惯，我们能够更加高效地传达信息、解决问题并推动工作进展。

在面临信息并需要做出决策和判断时，每个人的判断依据往往受其个性特征的影响，其中情感型（F）与理性型（T）的差异尤为显著。这两种类型的人在处理信息和做出反应时，展现出了截然不同的方式和偏好。

情感型（F）的人倾向于依赖自己的情感和价值观来做出判断。他们更加注重人际关系、情感共鸣以及对他人的理解和同情。他们善于捕捉并回应他人的情绪信号，倾向于以情感为导向来理解和解释世界。

相比之下，理性型（T）的人则更加依赖思考和逻辑分析来做出判断。他们注重事实、数据和逻辑一致性，倾向于以客观、理性的态度来审视问题。他们更倾向于以理性为基础来评价和判断事物。

因此，F与T的区别在于他们判断依据的不同：F型人依赖于情感和价值观，而T型人则依赖于思考和逻辑分析。这种差异贯穿于他们的工作、学习和人际交往等各个方面。了解并尊重这种差异，有助于我们更好地理解他人、促进沟通与合作，并在不同情境下做出更加明智和恰当的决策。

MBTI中的判断型（J）与知觉型（P）的人在工作和职场中有各自的特点和偏好，了解这些特点并采取相应的相处策略，有助于提升团队协作效率和和谐氛围。

判断型（J）的人

* 强调计划性与条理性，喜欢有序的生活方式。

* 目标明确，注重结果，追求高效。

* 决策果断，不容易受外界干扰。

与J型人合作时，尽量尊重他们的计划性，不要随意打乱他们的安排。在沟通时，清晰明确地表达目标，以便J型人能够快速理解并付诸行动。及时给予J型人反馈，让他们了解工作进展和成果，以满足他们对结果的关注。

知觉型（P）的人

* 喜欢灵活和开放的生活方式，追求可能性和变化。

* 好奇心强，喜欢探索新事物。

* 决策时倾向于收集更多信息，较为谨慎。

与P型人合作时，保持计划的弹性，允许他们根据实际情况进行调整。鼓励P型人分享他们的新想法和创意，为他们提供探索新事物的机会。在P型人做决策时，给予他们足够的时间来收集信息，不要急于催促。

霍兰德作为美国约翰霍普金斯大学杰出的心理学教授，他 30 多年的工作都是在做一件事情，就是研究人和职位的匹配，所以他带领他的团队花了很多的时间，做了非常多的实验，最后做出总结出的一套理论-人职匹配理论。

这一理论的核心精髓在于深刻揭示了个人职业发展兴趣类型与岗位特性之间的内在联系，为求职者与雇主之间搭建起一座理解与沟通的桥梁。

目前霍兰德先生把我们世界上一共有大约 12, 000 个职业都归类到了不同的性格类型里面。性格兴趣类型有 6 个，没有先后顺序。

现实型R

这类人他更多的是想要去做动手型工作，可触摸有实物的，比如说机械师、修理工等等

研究型I

这类人喜欢去探究事物背后的原因，做任何工作都喜欢刨根问底

艺术型A

这类人有比较多的艺术细胞，比如说美术、音乐。比如一个艺术型的管理者，在做汇报的时候，除了汇报本身的内容以外，他对PPT 的美观，以及做汇报的这个人从形到身，都要做全方位的雕刻

社会型S

这类人很享受跟大家在一起工作，非常喜欢在团队当中，是一个非常好的团队合作者

企业型E

这类人做任何事他都可以让自己有一种想要去掌控管理的冲动

常规型C

这类人更偏向于走流程，按部就班的按照组织或领导给的流程去落实下去。比如说像图书管理员或者是计算机的操作人员，不需要太多的创意，执行力非常的高

除了我们刚才探讨的两大测评工具外，还有诸如盖洛普测优势等众多其他测评方法，它们各自独特，为人才选拔提供了多元化的视角。作为管理者，必须投入大量精力，从性格、能力、兴趣、价值观等多个维度综合考量，以确保选拔出最适合岗位需求的人才。

选到合适的人后，我认为行之有效的管理之道在于成为一位教练型的管理者，运用教练思维来引导团队和员工成长。这种管理方式的核心在于深入员工的内心世界，理解他们的需求和挑战，从而帮助他们发掘自身的潜能。

当员工面临工作难题求教时，教练型的管理者会抑制直接给予“标准答案”的冲动。因为直接给出答案可能会剥夺员工自我探索和成长的机会。因此以开放的心态，围绕员工的问题展开对话，倾听他们的见解、建议和感受。这种倾听不仅是对员工的尊重，更是对他们内在潜能的信任。

秉持“静生慧”的理念，教练型的管理者会让对话在宁静中深化。他们相信，在宁静的环境中，员工更容易深入思考，找到问题的根源，并自我解答。这种过程不仅能够帮助员工解决问题，还能够增强他们的自信心和自主能力。

作为管理者，教练型的角色在于移除障碍，减少干扰，不仅关注员工的工作表现，更关注他们的成长和发展。通过提供个性化的支持和指导，他们帮助员工克服挑战，实现自我超越。

为了在管理岗位上实现自我与团队的双重飞跃，教练型的管理者应积极拥抱前沿科技，特别是人工智能与AI应用的浪潮。这些尖端技术不仅能够优化管理流程，提升工作效率，还能够为管理者提供更全面、更精准的员工数据和分析。通过利用这些数据和分析，管理者可以更加科学地制定管理策略，为员工提供更加个性化的培训和发展机会。

总之，成为教练型的管理者需要转变思维方式，深入员工内心，倾听他们的声音，相信他们的潜能，并提供个性化的支持和指导。同时积极拥抱前沿科技，利用人工智能和AI应用等尖端技术优化管理流程，提升工作效率，为团队的持续发展和员工的个人成长注入新的活力。