小S是一名家电行业的甲方工程师，属于技研人员，向来对企业的绩效考核不认可，当她拿着新鲜出炉的绩效考核结果对着我唉声叹气，作为生涯规划的从业者，我敏锐地嗅到了一丝“客户”气息，搬来小板凳静静听小S诉苦。
“L，我感觉我做不下去了，公司的人事总喜欢考核一些‘乱七八糟’的绩效指标，但是一个项目的结果好坏，是不是顺利交付，就一定是我们研发能够决定的吗？我感觉我有时候属于明明有能力却达不成好的绩效的人，那么我在企业里的晋升岂不是会受到很大阻力吗？”
“我知道管理必不可少，但更想做的是专家，有很强的能量，我愿意去做那个‘创造资源，从专业角度进行指导’的人，而不是‘管理、协调已有资源’的人，真实工作中，明明想做的是一个方向，为了拿到好的绩效结果我又不得不违背自己的本心去做另一个方向，感觉这样的工作超级累！而且很内耗，身心俱疲。”
小S的话让我思考了一个常见的管理困局——作为以盈利为最终目的的企业，为了更好地实现人员管理，做出的绩效考核及管理与员工职业规划处于割裂状态，导致两者之间脱敏严重，解决它的思路是什么？我们今天便来谈谈。招聘之时，面对有自己职业追求、渴望发展的求职者，我们总是说给员工规划了双通道职位发展体系，——企业为你提供了管理路线和专业/技术路线两条通道，会根据你的意愿和发展情况确定你最终会选择哪条职业通道，这其中的原理就是Y型发展模型。
根据Y型模型，我们能看到，人才发展需要经历五个阶段，即有经验者（应用阶段：通过自己能独立工作而做出贡献）
如果再对专家进行细分，可以划分出一个资深专家作为五级，通过推动技术水平发展而做出贡献。实际企业管理中，不成体系的企业对于员工的规划仍然有以下问题
基本上只有晋升管理这一条通道，没有对专业通道的人员进行标准定义，以规划其职业发展通道
资源也倾向于管理者而不是专业通道人员。在管理位有限的情况下，对普通员工的资源分配也更倾向于根据工龄或司龄论资排辈
每年轰轰烈烈地开展了人才盘点的绩效考核，对人员进行了评估，评估之后却没有有效的应用
回想一下，当我们做好了人才九宫格，划分出高潜后，是怎么对其进行培养的？基于资源的依据是什么？高潜人才会在哪个通道大放异彩？TA是否还缺乏该通道晋升相关的实操经验？当我们做好了绩效考核，发放绩效奖、季度奖后，如何让员工能长期保持个人高绩效以促进企业长期的组织高绩效，甚至是带动低个人绩效的人员提升以达成组织绩效大幅度上升的最终目标呢？对于低绩效的人员难道就放养式检验，然后优化吗？这些问题没有处理好，直接导致员工满意度低下，就像小S一样，作为工作多年的职场人遇到瓶颈，越来越重视职业发展了，在这种员工职业规划和绩效管理脱敏的情况下，企业应该尝试思考更有效的管理工具，这就不得不提到一种华为在90年代便开始使用的一套管理模式——任职资格体系。
做过招聘的朋友都有过体会，我们常常会问到候选人：你求职的时候最关注的是什么，你是怎么按照重要性给这些考虑因素排序的？有人比较在意薪资，表示：我要为了老婆孩子赚钱养家，有足够的钱生活；有人在意自己能力的提升，表示很在意组织平台，关注行业发展前景是不是足够光明，组织内晋升通道是不是足够明确，培养机制是不是利于自己的发展；也有人表示自己并不愁吃喝，找工作更在意的是企业氛围，是不是志同道合，气氛年轻化，团结友爱，为了共同的目标而奋斗。这样的询问内容其实是侧面对求职者职业价值观的挖掘，因此对个人来说，职业规划就是能找到一份让自己满意度高的工作，只要企业能提供符合自己价值观的工作环境，个人就会更愿意效力；对于企业来说，关注员工的职业规划，为其设计合适的发展路径，是促使组织战略实现、达成高回报、促进个人与组织绩效双赢的重要管理思考维度。
图2 马斯洛需求层次论
我们将前两个因素“物化”一下，企业层面能给予的便是薪资报酬，保证安全、健康需求的满足——毕竟有了钱才能吃得好穿得好，有了健康问题及时治疗。而对于社交、尊重、自我实现的需要，由于每个人的关注点不一样，在意的发展方向和企业能提供的发展方向不一样，企业层面就需要考虑为员工设定职业发展通道和标准了。
员工在企业内实现自己的职业规划不仅能够能提升其对工作的满意度和忠诚度、满足其需要，还能让企业在组织、经营战略调整时，最快地让员工能力提升以加速战略的实现。如何利用任职资格体系
巧妙结合员工职业规划和绩效管理
任职资格实质上是对人才的一种分类、分级管理。整个任职资格体系中包括职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三大内容。
职业发展通道在实操中有几个典型的问题，比如对于企业，也许组织内职位非常多而杂，有的职位甚至只有一个编制，比如我的前东家有一个职位叫“云平台架构师”，这个职位全公司只有一个编制，那么我们在建立职业发展通道的时候难道单独为他开设一个通道吗？在这种比较尴尬的情况下，我们考虑的方向便是，虽然云平台架构师的工作内容重要，但的确有限，这个职位最多能提升至三级人才（见上文的“人才发展五个阶段”），如果要发展至四级，就不会局限于只做云平台了，因此它不太适合单独开发一个通道；进一步思考发现，这个职位属于偏软件方向，因此后续它的发展可以考虑和软件通道进行合并开发。从这个案例中我们可以发现，职业发展通道的开发，首先需要进行工作分析，对公司的职位或职位进行梳理，这个动作在企业内并不陌生，我们常见的方式是编制职位说明书、进行人才盘点等，然后依据工作内容、工作重心、承担责任、所需知识技能的相似度，划分成不同职类或职种，再基于所需能力的相似度确定建设哪些通道。
一般会把职位按照职位族分成管理族、营销族、技研族、专业族、操作族五类，不同企业可以根据自己的行业特性再进行划分。职业发展通道应注意人才发展规律，也要注意区分度，比如注意通道等级与通道级别的区分，每个等级可以分成两个等级，基础等和职业等；也可以分成三个等级，预备等，标准等，职业等；根据人员的规模，有的企业也可以分成四个等级。究竟需要分成几个级别和等级呢？这就需要企业从学历与工作经验、掌握知识与技能的深度与广度、解决问题的难度/复杂性和熟练程度、能够承担的职责、在专业领域中的地位/影响力、在业务变革、战略规划中的作用等六个维度去进行思考与划分。
值得注意的是，到了三级的时候，人员已经是公司的老员工了，作为老员工，对公司的流程制度、企业文化相对熟悉不少，做流程化的工作任务已经得心应手，因此，在这一阶段的人员可以选择在自己的专业上纵向发展，加强专业的深度，让自己在某一方向上越来越专业。就像本科生-硕士-博士的发展趋势一样，选择专业通道发展，成为一个I型人才；也可以选择横向发展自己的技能，增加自己专业技能的广度，成为一个T型人才。比如做一个人力资源工作者，刚开始只是一个招聘专员，三年后，对日常招聘技巧和招聘数据分析已经相当熟练了，可以选择调岗或轮岗的方式在培训模块或薪资绩效等模块进行学习和提升；当然，还可以选择在专业技能发展到四级的时候，开始重心在管理技能的培训和提升，比如当你在人力资源多个模块都是熟手时，也可以选择主管-经理-总监的发展通道，成为π型人才。通过这样的人才划分方式，打通不同专业通道之间的发展壁垒，在遵循人才发展规律的前提下，实现Y通道模型的最佳应用。
图3 I型人才、T型人才与π型人才
有了职业发展通道之后，就可以开展任职资格标准的建设了。任职资格标准需要明确能力评价三大要素——个人素质、工作过程行为与工作绩效。个人素质影响着个人意愿、需要和动机；工作过程行为就要关注绩效产生过程，绩效的产生需要经过投入、过程和产出三个阶段，其中，投入的就是知识技能和专业技能，过程和产出代表的分别是工作过程和工作绩效。因此，概括而言，任职资格标准基本条件、行为标准和参考项。
其中，基本条件用以初步判断申请人是否具备一定级别的资格，主要包括学历、专业经验及现职状况。这就好像是面试时我们看简历一样，粗略看到工作经历和岗位不匹配，就容易进入“人才库”。事实上，许多人在评估自己时，随意看了看标准，常自认为已经达到“高手”级别，对自己的能力总倾向于有更高等级的评价，然而在实际认证时被揭开了遮羞布，这种情况会导致我们的认证并不高效，也耽误了认证评委会的时间，显然是不可取的。所以，基本条件存在的意义便是在认证答辩前便设立审核环节，筛选出一些明显不合格的申请人，当然，如果候选人比较特殊，为公司创下了突出贡献，也是可以在某些基本条件不合格的情况下破格通过审核，获得答辩机会的。值得一提的是，绩效考核也可作为基本条件的一项，绩效追逐的是成果，虽然申请人在某一阶段获得的成果可能存在偶然性，然而只谈能力不谈效益也违背了以结果为导向的原则，出于这种考虑，我们可以在基本条件中设立绩效条件，要求申请人已取得了某些成果，然后再在认证中考核，这种成果是否具备偶然性，申请人是否具备相应的能力。行为标准是任职资格里面最重要的一部分，一般包括4-6个行为模块，用通俗的语言翻译便是某一职位需要完成的若干关键工作任务，这就需要对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的4-6项活动确定为行为标准中的“行为模块”；每个行为模块下有3-5个行为要项，行为要项就是成功完成该行为模块所必需的若干关键行为活动。
比如要完成需求分析的动作，就要经历市场调研与信息收集-信息整理与分析-需求提炼与分析-需求评估等动作拆解，拆解的每一项就是行为要项。行为要项或从行为模块展开的内在逻辑、或从行为模块的活动范围、或从行为模块本身的组成部分对行为模块进行拆解，每个行为要项下有2-3个标准项，指的是成功完成本职类工作的行为特点和结果，细化到动作，强调行为内容（做了什么、做到什么程度）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么成果）、衡量标准（输出的质量如何，形式要求是什么）。
当然，在行为模块、行为要项和标准项确定好后，可以考虑需要设置权重，并且开发好举证材料。为了验证标准，也为了检验员工能力，对员工做出认证是必不可少的，正如前文所说，进行认证前，我们可以做出基本条件审核的行为，筛选出一些明显无法通过认证的人，第二步就需要考虑行为认证了。必须要强调，行为举证是行为认证的核心。可以采用STAR模式进行行为面谈，要求认证人提供工作结果，包括工作结果样本（来自日常工作留存，是客观证据）及第三方证词（由与被认证者相对工作密切的人员提供证明），为了在最大力度上避免护短情节、晕轮效应、宽容化倾向等典型举证偏差，企业可以单独设立专委会，负责做出任职资格认证的决策。员工的职业发展对任职资格体系相互配合，职业发展路径与职业发展通道一一呼应，职业发展水平评估与任职资格等级认证具有强关联性，职业技能的持续提升和对员工职业发展的激励相得益彰，任职资格建标和认证不是结束，是人才培养的开始，将过去的绩效结果作为基本条件，以未来的绩效作为发展目标之一，应用好任职资格体系，对员工职业规划、人才梯队建设都有重要意义。总而言之，员工职业规划与绩效的“脱敏”还需企业方和个人持续努力，本文所提到的任职资格体系的介绍只是冰山一角，如需深入了解和应用还需管理者们再去细细品味。
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